优质“后浪”养成计划:基于公司战略,建设人才梯队 太和顾问


发布时间:2021-05-03 17:25 作者:君煜

现阶段企业人员招聘任用普遍存在一个问题:业务发展到某一节点时发现了人才缺口,直接提出招聘需求。既没有与公司发展战略结合,也没有制定明确的留用和晋升机制。

优质“后浪”养成计划:基于公司战略,建设人才梯队 太和顾问

对企业来说,这种招聘形式很难保证人员与岗位的契合度以及到岗及时性;而且优秀的新人是否能留在企业也无法保证。解决这两个问题的最好办法就是建设与企业战略相符合的人才梯队。

优质“后浪”养成计划:基于公司战略,建设人才梯队 太和顾问

此项工作应该如何入手呢?太和顾问合伙人朱栋老师主讲的《基于公司战略的人才梯队建设》指导课,将针对人才梯队建设中的几大要点为大家进行细致解读。

优质“后浪”养成计划:基于公司战略,建设人才梯队 太和顾问

01企业经营战略和核心人才需求的关系

我们将企业发展战略分为3个层次。企业的整体战略基本上决定了事业战略,事业战略又会对后台支持的职能战略产生影响,HR们负责的人力资源战略就包含在职能战略中。因此我们可以看出,企业的人力资源需求必须根据企业整体战略来确定。

如何基于企业战略梳理人力资源需求?我们从以下四个方面考虑:

01 评估企业的人力资源规划现状

评估企业人力资源规划,要从三个因素分析:企业内部环境、企业外部环境以及企业人力资源现状。

企业的内部环境包括:经营战略、发展规划、管理风格、管理体系等;

企业外部环境包括:政治、经济、文化、法律等;

企业的人力资源现状包括:人力资源数量、质量、结构潜力等,企业的内外部环境会对人力资源现状产生影响。

通过分析这三个因素可以对企业人力资源现状做出评估并且预测企业未来人力资源的规划方向。

02 人力资源需求分析

在预测职位变动时,我们需要考虑以下几点因素:

企业发展战略和经营规划

产品和服务需求

职位工作量

通过系统的方法对于企业人力资源需求和供给进行预测,从而得知我们在一定时间内的人员诉求,而不是有人才缺口了才开始招聘。

03 岗位清单梳理

统一岗位名称,对同名不同岗的职位在名称上做出区分,同时补充缺失岗位,形成完善的标准岗位库。

梳理完成后再将部门职能进行分解细化,让部门的细化职能与标准岗位库岗位职责双向验证。验证过程中,现在的岗位职责可能不能完全覆盖部门职能,需要后期统一完善。

04 人才盘点

岗位清单梳理完毕以后因岗定人,利用成熟模型和企业导向定制人岗匹配模型。

而后基于人岗匹配模型盘点企业现有核心人才状况,通过模型中的各项标准来评分,给出员工定位和薪酬档位。

02核心人才的职级晋升路径

很多时候企业人员流失并不仅仅是由于薪酬问题,晋升机制的影响也非常大。对于企业认定的核心人才,应该率先思考如何去为他们搭建职级晋升通道,这样才能更好的留住他们。

设计职级晋升路径的6个步骤:

1、设计核心人才职级体系:采用价值流程分析法清晰的划分岗位序列,在企业内部统一标准,形成合理规范的职级序列体系。

2、设计晋升体系:基于投入、过程、产出任职能力要求的复杂性,为不同岗位序列划分层级,形成内部清晰稳定,外部可与市场对标的职级体系;对于专业性强的序列,划分出管理通道与专业通道,为不适合管理岗位的专业人才提供专业方向的晋升渠道,留住核心人才。

3、明确职级定义:第一要明确岗位角色,基于职业阶梯为每一名员工进行差异化定位;第二要确定员工的基本条件,如:教育背景、工作经验和任职表现等;第三是确定任职要求,即专业知识和任职能力等。明确职级定义与要求,让招聘、晋升、转岗有据可依。

4、建立晋升标准:对各个岗位序列中不同能力层次的员工,素质要求要达到标准化、显性化。参考素质模型库并结合企业、行业特性建立适宜的晋升标准;再基于各岗位的专业壁垒与业务特点,进一步细分定义各岗位独有的晋升标准。

5、完善任职资格:发挥职级晋升的“选、用、育、留”作用。

6、形成人才评估培养闭环:逐步构建人才梯队,也让员工看得清晰自身的发展空间。

03梯队人员的选、用、育、留

01 建立合理的薪酬分配机制,让员工留下来

通过岗位价值评估,量化岗位价值识别关键岗位,为内部定薪与外部对标打下基础;

统一职级方便管控和认知,差异薪级体现每个岗位的实际价值;

基于内部薪酬水平分析对标外部市场,设置与职级相对应的薪酬模式;

针对各类岗位设计薪酬固浮比,让薪酬浮动部分起到切实的激励效果。

02 建立合理的绩效管理机制,激励员工更努力

结合平衡计分卡,从战略目标入手,将指标逐层分解,使考核指标能够服务于企业战略目标;根据部门对于企业战略所承担的责任进行KPI指标的提取,形成部门绩效指标卡;

根据关键成功因素,结合职能特点,合理配比量化与非量化指标,拆分出二级指标,基本宗旨为“核心指标尽可能量化,但不强行量化”;

明确绩效管理制度与流程、各相关方职责;建立统一规范的绩效管理制度与流程,为绩效“落地”提供有力保障;

使价值分配真正向为企业创造价值的人员倾斜,充分发挥激励效用、调动员工积极性。

03 建立适合的企业文化,让员工有认同感

对公司企业文化现状进行评估,确定现有的企业文化是否能够留住核心人才;逐层提炼出企业的核心文化要素,判断企业的文化要素是否可以有效植入核心人才的大脑中;明确适合的文化载体,通过宣贯、仪式、标语的有机结合让员工更好的感受企业文化;

针对企业现状,设计企业文化的具体实施方案,后期与各体系联动贯彻。

很多企业HR都了解人才梯队建设的概念,但真正去系统建设人才梯队的却少之又少。各位管理者和HR应该清楚,人才的不间断供应对于企业的可持续发展有着非常重要的意义,建议企业尽快将人才梯队建设工作提上日程。

企业 战略 人才

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