技术人才转型之领导力提升案例分析


发布时间:2021-04-04 16:02 作者:灿厚

小张是某个工程设计公司从资深工程师团队中选拔上来的一位主管。他原来是公司的技术骨干,在业务上总能拔得头筹。但是转到管理岗位后感觉压力很大,抱怨下属不支持自己的工作,工作满意明显降低,而很多下属员工也抱怨小张不同人情。此外,小张采用的任然是十五年前制定的管理流程,并没有随着市场和时间的变化而调整。管理的风格与公司现在的业务不符,公司领导决定在人力资源总监介入进行专题辅导。

技术人才转型之领导力提升案例分析

本案例中小张明显属于技术岗转型管理技术岗位,对于很多企业的HR来说这也是比较头疼的事,尤其是科研技术型企业中很多优秀的技术人才因受到年龄、专业等众多因素影响到一定阶段职业规划多半是向技术管理型岗位转型。但这些技术人才在长期从业经验中从事的都是技术研究类型岗位,大部分造就的工作习惯为个性强、人际交往和沟通能力相对技术能力弱,因此很多技术人才的转型之路都不是那么顺理,笔者结合案例分享实操经验。

作为HR首先分析定位一下作为优秀的领导者需要具备哪几种技能:

1、技术技能——一个对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力

技术人才转型之领导力提升案例分析

2、人际技能——具备有效地与他人公事和建立团队合作的能力

3、概念技能——按照模型、框架和广泛联系进行综合思考的能力

上述三种基本技能中对于小张来讲,最不缺的就是第一种技术技能,作为HR也辅助其提升的是第二和第三技能。

技术人才转型之领导力提升案例分析

人际技能是人际交往的基本技能,对于小张来讲不能片面的认为小张人际交往及沟通能力很差,因深入分析下属员工抱怨小张不同人情的来源是什么?经过员工访谈了解到,下属小张本人人品和职业道德并没有指责,不同人情主要表现在讲话直接、对于下级的错误问题不分原因、不分场合的批评,有时甚至直接让下属一时很难接受。HR回顾小张职业路径,发现小张在大学期间年年都是奖学金获得者,毕业以后也是面试综合成绩第一的成绩进入公司至今,在公司的技术能力强非常受领导器重。学业和事业都是顺风顺水,自信和自负自然如影随形。但进入管理岗位后就不再是彰显一个人的能力而是要彰显团队的能力,如何将团队能力提升放在自己能力之前对小张来讲是个前所未有的新课题。

作为HR综合分析后决定让小张进行一个月的轮岗培训,轮岗的职位为生产车间主任助理,为什么是这个岗位?生产车间是一个最讲究团队能力大于个人能力的组织,同时也是团队力量体现的最淋漓精致的地方。在车间的一个月时间里,小张跟随着车间主任穿梭在各个生产班组中,跟随着车间主任和班组长谈心,给生产能力落后的班组鼓劲加油等等,轮岗结束后在分享会上小张的发言让大家感受到小张真的变了。

轮岗结束回归本质岗位,小张的变化也正在被下属员工一点点感受。HR又针对类似小张技术人才转型管理制定了针对性系列课程:《管理之道》系列培训课程:《管理是什么》、《管理艺术》、《如何成为一名优秀的管理者》等。HR结合技术人员的学习特点,课程分设为线下和线上课程,以方便类似小张的管理者根据自己的时间灵活进行自主学习。学习形式为自主型不做硬性规定。

概念技能是一种综合思考与应用能力,很难通过专题课程进行培训提升。对于此项技能的提升采用了引导方式。案例中提到了小张采用的是十五年前制定的管理流程非常不适用于现在的管理模式。作为HR和小张首先一起从宏观角度分析企业未来发展规划及行业发展趋势,然后再从现实层面分析目前小张所领导部门的管理现状,两者对比寻找到目标方向,然后再和小张一起围绕着目标方向来重新对部门的流程进行梳理,在梳理过程中笔者也从HR转化为HRBP,时而是小张的上级,时而是小张的下属,带领团队采用沙盘模式的方式将优化的流程模拟演练、反复推敲。新流程试运行一个月后,HR协助小张组织召开了一次流程运行研讨会,大家对新流程运行提出优化改进意见。

半年过去了,小张领导的部门在优秀部门的评选中获得了第一名,而小张也获得员工最满意领导美誉。

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