留住人才丨招聘时请做好员工期望管理


发布时间:2021-05-05 12:05 作者:鸿儒

一、为什么要做期望管理?

很多机构校长在招聘员工的时候,经常容易犯的一个错误,那就是喜欢把机构描述得特别好,比如不加班、免费旅游、福利多等等,因此员工是抱着非常高的期望来到机构,但是工作一段时间之后发现,和自己想象中的完全不一样。俗话说希望越大失望就越大,这个时候我们很多校长朋友们会发现,工作几个月之后员工的工作热情、状态会直线下降,员工对机构的好感越来越差,以至于最终辞职。

留住人才丨招聘时请做好员工期望管理

对于校长来说,招聘已经是一个让人非常头疼的问题,但是最绝望的不是招不到合适的人才,而是你招到了,却没能够留住刚刚入职的人才!辛辛苦苦努力半天,招聘的进程是“刚下眉头,又上心头”。

留住人才丨招聘时请做好员工期望管理

通过上面的问题,我们不难看出,想要长久留住人才,在招聘时管理员工的期望值是非常重要。

二、什么是期望管理?

留住人才丨招聘时请做好员工期望管理

其实这个并不是我们的校长朋友们做得不好,也不是员工的忠诚度出现了问题。底层逻辑是员工与机构之间的期望管理出现了问题,即“心理契约”管理出现了问题,对于“心理契约”这个概念是美国著名管理心理学家施恩教授提出的一个名词,我的理解就是员工和机构之间所形成一种相互期望的默契,这种期望是双方的。员工在心理契约得到满足时,才会表现出更高的工作满意度、留职意愿和组织信任感。

当我们发现员工刚刚入职不久,就出现工作倦怠的问题,那么必然是机构与员工之间的”心理契约“管理出现了问题,相互之间的期望管理出现了问题。

三、如何做好期望管理?

那么在招聘时,如何做好期望管理呢?

第一步:建立期望

一般在员工进行面试的时候,我们需要向员工提出两个问题:

你准备在机构呆多久?

这个时间段内你想在机构成为一个什么样的人?

为什么我们要问这两个问题呢?

1、注意力转移:

在招聘的时候,员工往往最关心的问题就时薪酬福利,其次再说职业规划,以及对机构的期望。这两个问题能够很好的将求职者最关注的两个问题进行换位。先谈职业规划再谈薪酬福利,到那个时候他会发现,公司给他的已经非常多了,薪酬待遇的期望就会相应降低。

2、建立“心理契约”

第一个问题“你准备在机构呆多久呢?”能够帮助我们机构筛选掉很多只是为了短期内到机构来进行过渡的求职者,如求职者回答半年、一年,那么这个时候他对机构的期望,以及机构对他的期望都不会太高。反之,如果求职者回答“三年”,那么求职者一定有着较高的期望,而机构同样也可以赋予这名员工期望。

第二个问题“在机构的这个时间段你想成为一个什么样的人”,就可以建立起员工和机构之间的“心理契约”,即相互之间的期望。

比如员工说:三年后自己想成为一个独当一面教学主管;

校长可以承诺员工:机构一定会努力培养员工成为一个合格的教学主管,一个机构的核心骨干。

然后帮助员工规划好三年的发展道路,第一年需要学习什么?干些什么?第二年要如何发展,第三年要达到什么样的标准才能够做到教学主管,同时也要告诉他,这个过程肯定是需要坚持的,你可能需要经常学习,经常加班等等,让员工能够有心理准备,规划越详细越好。这样就能够让员工认识到:建立一个目标很简单,但是要实现目标要付出很多努力,要做出很多牺牲。

那么试想一下,就算以后员工加班,他会怎么想,他会想这个是机构在兑现诺言,是在培养他成为一名教学主管,而不是机构在压榨他的劳动力。相同的事情,员工的思维方式完全不同。

第二步:引导期望

就像前面我们的提到的,很多机构在招聘时经常犯的错误,喜欢把机构描述地非常好,但是当他进到公司来,发现完全不是想象中那样。我们会发现当你把机构描述地特别好的时候,员工进来之后会感觉越来越糟糕。但是如果我们把机构描述特别差的时候,那么往往员工对机构会越来越满意。

举一个例子, 有个小孩喜欢到同一家店找一个店员买糖。因为一般的店员在给糖称重的时候,都喜欢抓一大把糖然后从中减少一些,而那个店员则是先称不足称的分量,然后再一点点地加量直到足称。就像我们在招聘时给员工的期望是一样的道理,是做减法好,还是做加法好呢?

马云说过这样的一句话:招聘一个人的时候,一定要对他坏一点,你要把工作描述地足够地艰难。

很多校长可能会问,你这样招聘,人家压根就不会来,现在的90、95后会告诉你,我只想来赚钱,不要和我谈理想。但是作为一个资深90后,我想说90后是想赚钱,但是他们更想得到尊重,现实价值。

当你用特别多公司的好处、福利为基础招来的人,他的目的也就是冲着这些好处和福利来的,就是冲着不加班、双休、免费旅游来的。

但是如果你告诉他,想要干好这份工作是真的不容易,可能会加班,还会和家长、孩子不停地交流,很累,做教育这行就是这样。但是我们要做有态度的教育、有温度的教育,你来吗?

这个时候你招来的是一群什么样的人呢?是一群愿意跟着你打江山的人,跟着你创业的人。当他进来机构的时候,他会发现,公司还又这么多的福利,公司也越来越好。员工的“心理契约”是不是会得到满足,对机构的满意度会越高,工作的状态自然就会越来越有激情。

第三步:期待书面化

我们知道”心理契约“是一种隐性的,来自于机构和员工内心相互之间的期望,那么我们可以在招聘的时候将这种期望书面化。

我们可以将员工的义务以及机构的义务,用协议的形式写出来,即能够确保双方承诺结果的实现。当然这个协议是不具备任何法律效应的,它的作用是在之后员工的日常工作中,能够有一个心理暗示,随时激励员工,自己的目标是需要经过我自己达成机构的某项要求,才能够实现的,同时也提醒机构,能够给到员工的培养计划,以及发展方向。

如:

XX员工:我希望在XX机构呆上X年时间,这个时间段我想成为一名合格的教学主管,第一年.....;第二年......;第三年......;

XX机构:对XX员工,我们需要对员工进行各方面的培养,培养改名员工成为一名合格的教学主管,在这个期间,第一年......;第二年......;第三年.......;

当发现员工的工作状态产生疲惫时,我们不需要把这样的协议拿出来,只需要提醒员工:还是记得我们的之间的承诺吗?这个时候员工会发现,是他自己没有履行承诺,他会主动地调整自己的状态,这一切都源自于我们的书面协议,将“心理契约”从隐形变为有形,从抽象变为具象,从心理感知变为了行动付出。

总结:

其实想要留住员工,还有很多的办法,比如我们后续的留人政策:完善机构的薪酬体系、提升员工价值、规划管理办法等等。但是我们今天主要讲的就是在招聘时,做好员工的期望管理,从源头上来解决这个问题,这样会比后期亡羊补牢更加有效,也更能够长期锁定员工的心,让员工死心塌地的干!

员工 机构 校长

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